سازمان آتش نشانی و خدمات ایمنی رشت
۱۳۹۷ پنج شنبه ۲۹ شهريور
نقاط قوت و ضعف مديريت ايمني ،در آغاز هزاره ی سوم
1392/04/01 نقاط قوت و ضعف مديريت ايمني ،در آغاز هزاره ی سوم

 

قرن بيستم شاهد تولد و رشد نهضت ايمني در سراسر دنيا بود. اگرچه سرعت و سير رشد آن در كشورها بسته به درجه­ی پيشرفت اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و صنعتي، در طول يك سده، كُند يا سريع بوده است، اما مي‌توان تكامل تدريجي مقوله­ی ايمني را با ردگيري و كوشش‌هاي آغازين براي حفاظ‌گذاري ماشين‌آلات و پرداختن به خطرات حاد و تصويب «قانون پرداخت غرامت» در انگلستان و آمريكا تا رويكردهاي پيچيده­ی امروز در اغلب كشورها مشاهده كرد.

ارگونومي يا مهندسي فاكتورهاي انساني، ارزيابي ريسك و روش‌هاي سيستماتيك ايمني نمونه‌هايي از اين رويكردهاي پيچيده مي‌باشند، در اين رابطه سازمان‌هاي كشور ما، به­ويژه در دهه­ی اخير، با تأثير از روند استقرار سيستم‌هاي مديريتي، قدم در راه به‌كارگيري رويه‌هاي نوين در ايمني و بهداشت حرفه‌اي نهاده‌اند. اگر اين تغيير نگرش با شناخت و آگاهي كافي از ظرفيت‌ها و مقتضيات ايمني و بهداشت حرفه‌اي كه به شدت متأثر از فرهنگ سازمان‌ها، تغييرات اجتماعي و سياسي جامعه و الزامات ناشي از تكنولوژي و غيره است نباشد، تغيير مهمي در عملكرد ايمني و بهداشت حرفه‌اي سازمان‌ها ايجاد نخواهد كرد.

معيارهاي سنجش عملكرد ايمني

به‌رغم پيشرفت‌هاي حاصله در يك قرن گذشته، بايد سؤال كرد كه «متخصصان ايمني تا چه حد توانسته‌اند سيستم‌هايي را ايجاد كنند كه بتواند به طور واقعي خسارات را كنترل كند؟»

براي پاسخ به اين پرسش، بايد به روش‌هاي اندازه‌گيري عملكرد در ايمني رجوع كرد. از اين ديدگاه، تعيين معيارهاي ويژه براي سنجش ميزان موفقيت يا شكست يك سيستم مديريت ايمني، امري ضروري است.

يكي از روش‌هاي تعيين معيار آن است كه شركت‌هاي موفق در امر ايمني شناسايي شده و عناصري از برنامه‌ها يا سيستم مديريت ايمني آن­ها كه واقعاً بيشترين تأثير را در موفقيت آن­ها داشته‌اند، شناسايي شوند. در اين صورت مي‌توان معيارهاي كليدي ايمني را گام به­گام شناسايي كرد.

بررسي‌هاي انجام شده در مورد موفقيت سيستم‌هاي مديريت ايمني در كشورهاي مختلف به­ويژه ايالات متحده، نشان مي‌دهد كه 6 معيار ذيل، كليد دستيابي به بهترين عملكرد ايمني مي‌باشد:

1.     ايمني يك ارزش كليدي در سازمان باشد و اطمينان حاصل شود كه تلقي و برخورد سرپرستان و گروه‌هاي كاري با امر ايمني، پويا و فعال است.

2.     . مديران مياني به عنوان بازيگران كليدي در امر ايمني مشاركت كنند و از بابت عملكرد ايمني زيردستان، سرپرستان يا گروه‌ها، اطمينان حاصل كنند و اقداماتي در جهت نشان دادن اهميت ايمني به­عمل آورند.

3.     انجام اقداماتي اجرايي مستدل و قابل مشاهده براي همه­ی كاركنان به­ويژه سرپرستان و مديران، الزامي شود. در اين مورد ذكر گفتاريِ تعهد و التزام به ايمني، كافي نيست.

4.     . تعهد ساعت به ساعت، به شكل اقدامات معني‌دار روزانه حاصل شود

5.     امكان انعطاف‌پذيري ايجاد شده باشد و همه­ی واحدها و افراد با توجه به اقداماتي كه انجام خواهند داد، حق انتخاب داشته باشند.

6.     در مقوله­ی مختلف مربوط به ايمني، همواره به گونه‌اي اقدام شود كه تلقي نيروي كار از ايمني، مثبت باشد.

آيا سيستم‌هاي مديريت ايمني امروزي، معيارهاي 6گانه را برآورده مي‌كند؟

در طول ساليان گذشته، روش‌هاي گوناگوني براي ارزيابي اثربخشي واقعي سيستم مديريت ايمني موجود بوده است كه بعضي از آن­ها در سازمان‌هاي ايراني نيز مورد استفاده قرار گرفته‌اند. شايد بتوان گفت بزرگ‌ترين مشكلي كه تاكنون در مديريت ايمني وجود داشته و در آينده نيز احتمالاً وجود خواهد داشت، اندازه‌گيري عملكرد ايمني است. متخصصان ايمني چگونه كوشش‌هاي خود را ارزيـابي مي‌كنند و مشخص مي‌كنند كه بـرنـامه‌هاي ايمني كارا هستند يا خير؟

در طول حدود يك قرن تجربه اجراي سيستم‌هاي ايمني، سنجه‌ها و معيارهاي اندازه‌گيري مختلفي مورد استفاده قرار گرفته‌اند كه در غالب موارد به تنهايي فاقد اعتبار لازم بوده‌اند. اين معيارها به شرح ذيل مي‌باشند:

محاسبه ضرايب تكرار و شدت حادثه

از نخستين روزهاي مطرح شدن ايمني تاكنون، تعداد حوادث (ضرايب شدت و تكرار) به عنوان معيار اندازه‌گيري براي ارزيابي پيشرفت ايمني در يك سازمان (واحد يا بخش)، استفاده شده است.

متخصصان ايمني در استفاده از اين سنجه‌ها، به ظاهر احساس راحتي مي‌كردند (و هنوز هم مي‌كنند!). عيب بزرگ اين ضرايب آن است كه مشخص و پيش‌بيني نمي‌كنند كه چه چيزي درست و چه چيزي غلط است. همچنين مشخص نمي‌كنند كه سيستم مديريت يا برنامه ايمني، خارج از كنترل است يا تحت كنترل. ضرايب شدت و تكرار حادثه با دو شرط مي‌توانند به­عنوان معيار اندازه‌گيري عملكرد مورد استفاده قرار گيرند، اول آن­كه ضرايب مذكور به­عنوان بخشي از اندازه‌گيري عملكرد ايمني مورد استفاده قرار گيرند نه همه­ی آن. ثانياً، هنگامي به­عنوان معيار اندازه‌گيري مورد استفاده قرار گيرند كه سيستم مديريت ايمني با ساختار و قالب مناسب وجود داشته باشد به طوري كه بتوان در آن هرگونه ضعف عملكرد ايمني را از طريق تأثير آن بر سيستم ردگيري كرد.

مميزي

هنگامي كه در دهه‌هاي 50 و 60 مشكلات كار با ضرايب آشكار شد، متخصصان ايمني، سنجه‌ها و معيارهاي اندازه‌گيري متفاوتي پيشنهاد كردند كه از آن جمله «مميزي» بود. با وجود اين آشكار است كه در عمل، پذيرش فني مميزي به عنوان يك سنجه­ی معتبر عملكرد، پرسش برانگيز خواهد بود، مگر اينكه اين مميزي‌ها به‌طور عميق و شديد، بررسي و آنگاه پذيرفته شوند. اگر مميزي مورد استفاده در يك سازمان، در طولاني مدت با سوابق و تعداد

حوادث آن همبستگي و همخواني داشته باشد، مي‌تواند شاخص اندازه‌گيري خوب و مناسبي براي عملكرد باشد و اگر چنين نباشد، بايد مورد ترديد قرار گيرد.

تجزيه و تحليل يا بررسي بينش و آگاهي

بررسي‌هاي مربوط به بينش و آگاهي كاركنان در مورد ايمني سومين معيار اندازه‌گيري اثربخشي سيستم مديريت ايمني است. چنين بررسي‌هايي مدتهاست كه در نظام‌هاي ديگري مانند كيفيت، انگيزش سازماني و غيره انجام مي‌شود.

بينش كاركنان در مورد سازمان، مافوق‌ها و نيز سطوح انگيزش، عواملي كليدي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرند. عملكرد مناسب واقعي در اين قلمروها منجر به افزايش حجم توليد و فروش و نيز هزينه‌هاي پايين‌تر و كيفيت بهتر مي‌شود.

متخصصان ايمني از مدت‌ها پيش اين مسئله را مورد تحقيق قرار داده‌اند كه ميزان آگاهي و بينش كاركنان مي‌تواند به­عنوان يك شاخص و نمايان‌گر «سلامت سيستم مديريت ايمني» مطرح شود يا خير.

بررسي‌ها و مطالعات مربوط به بينش و آگاهي، برداشت ساعت به ساعت كاركنان را مورد پرسش قرار مي‌دهد. واقعيت كليدي در اين ميان، نحوه­ی بينش ساعت به ساعت كاركنان است. وضعيت بينش مديران و مسوولين فقط براي تعيين ميزان دوري آن­ها از واقعيت اندازه‌گيري مي‌شود. اين آزمايش در يك سازمان به تنهايي مفيد است. زيرا آشكار مي‌كند مديريت به چه اندازه از كاركنان خط مقدم توليد (محصول يا خدمات) دور است؟

تا اينجا به كرات از اهميت بررسي بينش كاركنان نسبت به ايمني ياد شد، اما چه عناصري چارچوب چنين بينشي را تشكيل مي‌دهند و بايد مورد بررسي قرار گيرند؟ چنين چارچوبي در واقع دسته‌بندي عناصر يك نوع سيستم مديريت ايمني است.

مديريت ايمني وضعيت موجود

اگر تحليل مطرح شده در مورد اثربخشي سيستم مديريت ايمني، نزديك به واقعيت باشد، متخصصان ايمني ضمن آن­كه برآنند تا نقاط ضعف اصلي ايمني را نشانه روند، بايد نكات زير را نيز به دقت مورد توجه قرار دهند. اين موارد از انجام بررسي‌ها در سازمان‌هاي مختلف به دست آمده است. نكته جالب توجه در مورد آن­ها، اين است كه اگرچه اين مطالعات درخصوص سازمان‌هاي ديگر كشورها هستند، به كاستي‌ها و نقاط ضعف در ايمني سازمان‌هاي كشور ما نيز اشاره دارند لذا بايد مورد توجه اساسي متخصصان ايمني قرار گيرند:

.اغلب سازمان‌ها از نظر استفاده از ابزار تقدير و تشويق در ارتقاي سطح ايمني، نمره­ی پاييني دارند. در اين مورد، هدف از تقدير و تشويق مرتب و حتي روزانه­ی افراد، انجام كار با رعايت اصول ايمني مي‌باشد. اين مسئله روشي براي اندازه‌گيري ميزان تقويت و ترغيب رفتار مثبت، كه بهترين روش پرورش رفتارهاي ايمن شناخته شده است، تلقي مي‌شود.

2 .ناديده گرفتن نحوه رفتار كارگران صرفاً در مورد

رفتار ايمن آن­ها نيست. رفتار كارگران هنگامي كه رفتار ناايمن بروز مي‌دهند نيز ناديده گرفته مي‌شود. بدين معني كه اقدامات انضباطي ايمني در اغلب سازمان‌ها، بنا به پاره‌اي ملاحظات اشتباه، اجرا نمي‌شود. اقدامات انضباطي در اينجا نه فقط به مفهوم تنبيه و توبيخ است، بلكه اين معني را نيز در بردارد كه آيا افراد اجازه مي‌يابند بدون اصلاح رويه­ی خود به كار ادامه دهند؟

.از تصويب نخستين مقررات ايمني و بهداشت كار در كشور ما، نزديك به نيم قرن مي‌گذرد. هنگامي كه تاريخي چنين طولاني را مرور مي‌كنيم مشاهده مي‌شود كه در برخي موارد بازرسي‌هاي مراجـع قانوني در بعضـي واحـدهاي مشمول قانون

كار، به‌طور منظم و مرتب انجام نشده است و اين امر نگران كننده است

.4 آموزش سرپرستان در مورد مسائل ايمني نيز از نقاط ضعف ايمني در سازمان‌هاست كه بايد مورد رسيدگي و توجه قرار گيرد.

5. موارد فوق (تشويق و تقدير، اقدامات انضباطي، بازرسي مراجع قانوني و‌ آموزش سرپرستان) بيان­گر وجود يك مشكل جدي در رويكرد جاري مديريت ايمني است.

اگر كيفيت عملكرد مديران مياني را نيز در رويكرد جاري مديريت ايمني اضافه كنيم، روشن مي‌شود كه گاهي اوقات عملكرد نظارتي و سرپرستي به‌طور قابل توجهي ضعيف است. در اين رابطه بايد اذعان كرد كه:

الف- برخي سرپرستان مي‌دانند در ارتباط با ايمني چه چيزي از آن­ها انتظار مي‌رود و معني آن اين است كه مشكل آموزش دارند.

ب- غالباً هيچ سازوكار و سيستمي از آن­ها نمي‌خواهد كه اين اقدامات را انجام دهند. به اين معني كه احساس لزوم پاسخ­گويي و مسووليت‌پذيري نمي‌كنند. پاسخ‌گو بودن و مسووليت‌پذيري، مشكل عمده­ی ايمني در سطوح مختلف هرم سازمان‌هاست. مديران و سرپرستان به­سادگي پاسخ‌گوي عملكرد خود در زمينه­ی ايمني نيستند و دچار اين توهم بزرگ هستند كه ايمني وظيفه­ی بازرس يا واحد ايمني است!

تعهد و التزام مديريت ارشد به امر ايمني وضعيت مطلوبي ندارد. به اين معني كه برخي مديران در مقام سخن، ادعا مي‌كنند كه ايمني الويت بالايي دارد، اما اقدامات عملي آن­ها (مانند عدم تأمين منابع) چيز ديگري مي‌گويد!

7 .عدم مداخله و مشاركت مستقيم كاركنان در برنامه‌هاي ايمني، باعث نگراني است.

.تفاوت‌هاي موجود در بينش ايمني سرپرستان و كارگران، فاصله‌اي عميق بين آن­ها ايجاد كرده است. سرپرستان براي آن­كه مسووليني موفق باشند بايد به كارگران خود نزديك‌تر شوند يا دست كم نيازهاي هر كارگر را بدانند تا بدين­وسيله بتوانند در آن­ها انگيزه (از جمله انگيزه ايمني) ايجاد كنند و توانايي درك اين مطلب كه «كارگرانشان كجاي قضيه­ی ايمني هستند؟» را داشته باشند. شكاف عمده

بين سرپرستان و كارگران در برخي سازمان‌ها مشهود است. به‌طوري كه عملكرد ايمني سرپرستان در سطح مطلوبي نيست.

نتيجه‌گيري

با شرحي كه گذشت مي‌توان نتيجه گرفت كه برخي از سازمان‌ها در مسيري قرار دارند كه به نحوي «قايق را از دست داده‌اند». از نظر تاريخي، سازمان‌ها رويكردي را پيش گرفته‌اند كه موسوم به «جزيره‌هاي ايمني» است. در اين رويكرد سازمان‌ها براي انطباق با قوانين، مقررات و استانداردها، برنامه‌هاي گوناگوني (جزيره‌هايي) مانند برنامه ايمني فرايند، برنامه­ی قفل و برچسب، برنامه­ی حفاظت در برابر سقوط، برنامه­ی اضطراري مقابله با مواد شيميايي و برنامه­ی ارگونومي را اجرا مي‌كنند.

با ايجاد اين جزيره‌ها، سيستم مديريتي قاطعي بنا نمي‌شود. با وجـود اين­كه همه­ی كاركنان از مديران ارشد اجرايي تا سرپرستان خط مقدم، همواره و روزانه اقداماتي را انجام مي‌دهند كه منعكس كننده آن است كه ايمني، ارزشي بنيادي و اساسي است.

در نتيجه پيش گرفتن اين رويكرد، بسياري افراد از جمله مديران به اين باور اشتباه رسيده‌اند كه ايمني غير از اين­ها نمي‌تواند باشد. درست است كه اين برنامه‌ها جزء مهمي از كوشش‌هاي سراسري ايمني است، اما وقتي سازمان به اين توهم برسد كه اين برنامه‌ها مي‌توانند جايگزين سيستم مديريت ايمني شوند، آن وقت است كه مي‌توان گفت آغاز مشكلات است.

بديهي است كه با اين طرز تفكر، بسياري از كوشش‌هاي ايمني نقطه­ی تمركز خود را از دست بدهند. نقطه­ی تمركز واقعي ايمني، بايد ايمني يكپارچه به معني سيستم مديريت ايمني باشد، نه برنامه‌هاي مجزا و مستقل كه كاركنان ستادي مي‌توانند ايجاد كنند و بدين­وسيله سازمان و كاركنان صف را از مسووليت‌هاي ايمني خود آسوده و خلاص كنند. دستيابي به عملكرد مطلوب ايمني فقط هنگامي رخ مي‌دهد كه سرپرستان، مديران و كاركنان اجرايي از طريق اقدامات خود، ارزش‌هاي ايمني را نشان داده و به اثبات برسانند و ساعت به ساعت از كاركنان خود بخواهند كه به بهبود سيستم مديريت ايمني كمك كنند. اين امر، مستلزم انجام اقدامات پيش­گيرانه و روزانه توسط مديران صف و سرپرستان است؛ حلقه­ی مفقوده‌اي كه فقط هنگامي مي‌تواند اصلاح شود كه سيستم، مديران و سرپرستان و افراد اجرايي مذكور را پاسخ­گو و مسووليت‌پذير نگه­دارد.

علاقه­ی سازمان‌ها در استقرار سيستم‌هاي مديريت ايمني از يك‌سو و فشار مراجع ذيصلاح قانوني، اتحاديه­ی كارگري و غيره از سوي ديگر، زمينه­ی مناسبي براي نهادينه شدن ايمني و بهداشت حرفه‌اي در سازمان‌هاي كشور فراهم كرده است كه اين فرصت بايد توسط متخصصان امر، مغتنم شمرده شود.

تاريخ ارسال: دوشنبه 21 دي1388

Powered by DorsaPortal